La mayoría de los contratos carecen de elementos básicos que podrían permitir un mejor desempeño de los proveedores y ahorros de costos. Aquí se explica cómo las empresas pueden apretar las riendas.

 

La gran cantidad de variables que intervienen en la negociación, la redacción y la ejecución de los contratos implica que pequeños esfuerzos incrementales para mejorar el desempeño de los proveedores probablemente no logren captar un valor significativo, a menos que se adopte un enfoque integral del proceso de contratación y la ejecución del proyecto.

 

Contratación por desempeño

 

La contratación por desempeño puede ayudar a reducir los costos y lograr un valor más allá del alcance original del contrato al trasladar la responsabilidad del comprador al proveedor y especificar los entregables, el monitoreo del desempeño y los procesos de gestión.

 

Estos contratos definen métricas y niveles de calidad aceptables como parte del alcance del trabajo y establecen una estructura de gobernanza clara para informar y monitorear la mejora continua. La ventaja distintiva de los contratos basados ​​en el desempeño es que las eficiencias operativas están garantizadas por el proveedor. 

 

Tal garantía proviene no solo de la inclusión de métricas de desempeño, penalizaciones y monitoreo, sino también de incentivos de desempeño y mecanismos de participación en las ganancias que suelen ser comunes en las asociaciones.

 

A la hora de mejorar la redacción de contratos y la gestión de proveedores, puede resultar instructivo dividir el proceso de contratación en tres fases: precontratación, redacción del contrato e implementación y gestión. Según nuestra experiencia, las organizaciones de adquisiciones se enfrentan a una serie de desafíos en estas áreas, y la contratación por resultados puede abordarlos directamente.

 

Precontratación

 

Durante el desarrollo inicial de los contratos, las negociaciones a menudo no abordan todos los aspectos relevantes para la contratación, la implementación y la gestión continua de los proveedores por diversas razones.

 

Es posible que los equipos legales y de contratación y otras partes interesadas no participen lo suficientemente temprano en las negociaciones del contrato o no participen lo suficiente durante todo el proceso.

 

En algunos casos, la falta de tiempo y recursos puede impedir una preparación suficiente por parte de los departamentos de adquisiciones, legales y de la empresa.

 

En otros, un énfasis excesivo durante las negociaciones en cómo se dividirán la responsabilidad y el valor puede conducir a negociaciones prolongadas y antagónicas que alejan a las partes contratantes y conducen a un proceso de gestión de proveedores igualmente largo y antagónico.

 

Las empresas que adoptan la contratación por resultados pueden empoderar a las funciones y a las partes interesadas para definir claramente las prioridades y los objetivos de rendimiento. Al involucrar a todas las partes relevantes desde el comienzo del proceso, las compras pueden comenzar con una perspectiva integral del costo total de propiedad y la creación de valor.

 

Las negociaciones contractuales pueden comenzar luego creando una visión compartida o una declaración de intenciones que se pueda utilizar como base para revisar y enfatizar periódicamente las cuestiones integradoras.

 

Lograr el consenso también facilita otras tareas importantes que pueden mantener el contrato en marcha durante todo el proceso:

• Articular el alcance de los servicios con términos comerciales y legales eliminando la ambigüedad.
• Asegúrese de que la captura de valor se aborde y se traduzca en las prioridades de contratación en todas las palancas del TCO durante el ciclo de vida esperado del producto o servicio.
• Desarrollar una perspectiva sobre los principales impulsores de costos del producto o servicio y verificar que cualquier ajuste o cláusula de escalamiento esté vinculado a los elementos de costo base correctos.
• Definir el desempeño en función de objetivos acordados mutuamente
• Desarrollar una estructura adecuada de recompensas y penalizaciones para los proveedores (y potencialmente también para el comprador) para incentivar el desempeño esperado.
• Comprometer recursos de la organización y de los proveedores para participar en un proceso de revisión formal

 

Redacción de contratos

 

La tarea de redactar contratos se ve obviamente afectada, y a veces complicada, por los resultados de la fase previa a la contratación.

Cuando los resultados de la negociación se entregan al departamento jurídico con la instrucción de “formalizar simplemente el contrato”, el documento final puede consistir en un lenguaje contractual legal que puede resultar difícil de entender para otras partes interesadas y para gestionar al proveedor.

 

Además, el departamento de adquisiciones puede hacer hincapié en determinados niveles de rendimiento durante la formulación del contrato que no están en consonancia con los objetivos empresariales.

 

Los contratos por desempeño incluyen objetivos de mejora del desempeño específicos y mensurables, así como incentivos (para recompensas compartidas) o responsabilidades (para daños basados ​​en el desempeño en relación con los objetivos). Para las cuatro áreas principales de los términos del contrato (costo total de propiedad, confiabilidad, calidad e innovación), las empresas deben asegurarse de definir los KPI correspondientes. Si un contrato incluye términos de precios basados ​​en reducciones de precios anuales y competitividad de precios de proveedores, por ejemplo, los KPI podrían incluir el porcentaje de una disminución de precios o la proximidad al precio más bajo del mercado. La documentación del proceso y la cadencia para medir estos KPI y determinar la remuneración basada en el desempeño deben estar claramente explicados. (Para obtener más detalles sobre los KPI, consulte el recuadro “Alineación de los KPI con los objetivos estratégicos”).

Implementación y gestión de Contratos

 

Las brechas en los procesos y flujos de trabajo entre los equipos de contratación y de implementación (por ejemplo, la falta de transparencia entre los departamentos de compras y legales) pueden hacer que se pierdan oportunidades en la implementación y ejecución de contratos.

 

Después de un arduo proceso de redacción del contrato, las empresas a menudo no revisan ni hacen cumplir los términos de manera regular.

 

Además, los contratos inflexibles dificultan la gestión del desempeño de los proveedores con visión de futuro: en lugar de abordar las causas fundamentales de los problemas de desempeño, los socios contratantes se culpan entre sí.

 

Además, sin un nivel básico de colaboración, las compras no tendrán acceso a los datos y análisis que podrían gestionar el desempeño de los proveedores de manera más eficaz.

La gestión de proveedores no es un proceso solitario, arbitrario o único. En cambio, las empresas deben comprometerse a realizar un seguimiento periódico del desempeño del contrato en relación con objetivos claramente definidos. El enfoque debe estar en medir los costos totales, así como el desempeño del proveedor.

 

Si un proveedor no cumple con las expectativas, el cliente debe aplicar una sanción, y si el desempeño es deficiente de manera reiterada, las multas serán cada vez mayores. El seguimiento, la comunicación y las medidas correctivas regulares son vitales para garantizar el cumplimiento del contrato, por lo que las empresas también deben comprometer los recursos de la organización de compras y del proveedor para completar periódicamente ese proceso de revisión formal. 

 

Esta configuración también permite al cliente optimizar continuamente la relación, tanto dentro como fuera del alcance del contrato.

Por ejemplo, un sistema hospitalario estableció incentivos y sanciones para el desempeño de los proveedores en servicios específicos. En materia de limpieza, el hospital utiliza varias métricas, entre ellas la rotación de personal y los tiempos de entrega de las habitaciones. Para obtener una imagen más completa de la calidad de la limpieza, el hospital también utilizó una encuesta de satisfacción del paciente, con incentivos específicos vinculados a las puntuaciones positivas de los pacientes. La combinación de métricas permitió al hospital centrarse en los indicadores clave de rendimiento que tenían un impacto tangible en las operaciones.

 

Cambiar la organización a un modelo de contratación por desempeño

 

La adopción de las mejores prácticas que se han mencionado anteriormente probablemente exigirá que los responsables de adquisiciones reevalúen el enfoque de su función en materia de contratación.

 

El objetivo debería ser poner en marcha los procesos necesarios para que el departamento de adquisiciones pueda gestionar todos los contratos de forma coherente. Aunque establecer una cultura de contratación basada en el rendimiento puede parecer una tarea ardua y prolongada, las organizaciones pueden adoptar medidas para mejorar gradualmente el rendimiento de sus proveedores.

 

Varios pasos iniciales pueden ayudar a generar impulso para un esfuerzo sostenido.

 

Implementar revisiones contractuales estándar y prácticas de evaluación comparativa.

 

Una mayor visibilidad de los contratos existentes puede permitir a la organización redactar mejores contratos en el futuro. Un proceso de selección básico que implica escanear los contratos en busca de palabras clave y frases relacionadas con el rendimiento, el valor y los impulsores de costos seleccionados. Los gerentes de abastecimiento y los equipos locales revisan y validan los hallazgos agregados. El resultado de este proceso es una base de hechos que el departamento de adquisiciones puede utilizar para respaldar negociaciones enfocadas con proveedores seleccionados.

Diferenciar las necesidades de contratación por categoría, niveles de gasto, relaciones con los proveedores y riesgo.

Antes de redactar el contrato para un acuerdo con un proveedor específico, el departamento de compras debe colaborar con el departamento legal para crear una lista de verificación y un lenguaje estándar que reflejen los requisitos tanto del departamento de compras como del departamento legal. Esta lista estándar debe revisarse luego con el socio comercial en cada situación de contratación y ajustarse a los objetivos comerciales específicos. Al contratar a proveedores específicos, es beneficioso redactar el contrato y luego solicitarles que realicen recargos, ya que comenzar con su lenguaje podría dificultar la negociación. Paralelamente a la redacción del contrato o la edición de la plantilla inicial o estándar del departamento legal, el departamento de compras debe formular un enfoque para gestionar el desempeño de los proveedores.

 

Para determinar los incentivos de desempeño, por ejemplo, el departamento de compras podría utilizar un enfoque de contratación por desempeño de tres niveles basado en los niveles de gasto. Todos los contratos comenzarían con términos y condiciones básicos de desempeño que servirían como requisito mínimo para todos los proveedores e incluirían penalizaciones por desempeño deficiente.

 

El siguiente nivel, para los proveedores principales, sería un contrato basado en el desempeño que incluiría un puñado de indicadores clave de desempeño para medir el desempeño de manera más específica.

 

Para las grandes categorías de gasto que son críticas para el éxito de la organización, se utilizaría una lista más amplia de indicadores clave de desempeño para respaldar los esfuerzos de mejora continua. Si bien este tipo de contrato requiere recursos sustanciales para desarrollar y monitorear, el tamaño de las categorías de gasto y los ahorros potenciales justifican con creces este nivel de participación.

 

Colaborar para aumentar la coordinación y la transparencia.

 

Dado que coordinar los esfuerzos de adquisiciones y el departamento legal, entre otras partes interesadas, suele ser una lucha, el proceso de contratación se puede utilizar como catalizador para definir la relación de colaboración entre todas las partes interesadas. Establecer una organización integrada de contratación, implementación y gestión de proveedores que cree un sólido ciclo de retroalimentación para la próxima negociación del contrato puede permitir que las adquisiciones y el departamento legal trabajen de la mano. Además, las adquisiciones deben establecer un proceso de gobernanza de contratos que se centre en mejorar las relaciones entre compradores y proveedores mediante el uso de datos y análisis de rendimiento para tomar medidas correctivas ante la primera infracción.

 

Contratación por rendimiento

 

La aplicación de la contratación basada en el rendimiento a lo largo de todo el proceso puede permitir a las organizaciones de compras extraer más valor de sus proveedores. La estrecha alineación de las compras con otras funciones puede favorecer un mayor rendimiento y esfuerzos de mejora continua.

 

Esta estrecha coordinación de la supervisión y la gestión de proveedores también puede reducir significativamente los costes posteriores, como los sobrecostes, los retrasos en la programación y la mala calidad.

 

Un buen punto de partida es centrarse en los requisitos de rendimiento vinculados a objetivos claros y métricas cuantitativas y la incorporación de tecnología que permita articular y fortalecer las fases de precontratación, redacción de contratos e implementación y gestión.

 

Soluciones como SAP Ariba y Fieldglass vienen a dar apoyo tecnológico y metodológico en  esas fases.

 

SAP Ariba Sourcing permite capturar valor en la fase de negociación, mientras que SAP Ariba Contracts facilita una confección ágil y colaborativa de los contratos, para luego pasar a una efectiva Gestión de Contratos en SAP Fieldglass.

 

Fuente: https://www.mckinsey.com/capabilities/operations/our-insights/contracting-for-performance-unlocking-additional-value