La mayoría de los contratos carecen de elementos básicos que podrían permitir un mejor desempeño de los proveedores y ahorros de costos. Aquí se explica cómo las empresas pueden apretar las riendas.

La mayoría de las industrias tienen una gran parte de su gasto comprometido en contratos: las empresas de utilities (servicios públicos), y de fabricación de alimentos pueden tener el 90% o más de sus ingresos anuales representados en contratos con proveedores. A pesar de esta descomunal proporción, la mayoría de las organizaciones invierten recursos relativamente limitados en el desarrollo de contratos y la gestión de proveedores. De hecho, en todas las industrias, los gastos operativos totales de adquisiciones suelen ser menos del 1% del gasto total.

De este modo, las empresas pasan por alto una fuente importante de valor: unas condiciones contractuales deficientes combinadas con una falta de gestión eficaz de los contratos pueden provocar una erosión del valor de la contratación equivalente al 9% de los ingresos anuales.

 

Gestión de Contratos como fuente de valor

 

Varios factores contribuyen a esta falta de supervisión y gestión de contratos: las grandes funciones de adquisiciones ejecutan y controlan decenas de miles de contratos al año, en promedio, por lo que el volumen total puede ser abrumador. La falta de recursos o de propiedad de las adquisiciones tiende a trasladar la gestión de los contratistas a los usuarios de las funciones que requieren el producto o servicio, quienes por lo general no están capacitados para hacerlo de manera efectiva. Además, el 80% de las funciones de adquisiciones no conocen completamente los términos competitivos y la estructura de los contratos.

 

Dado que los contratos establecen las “reglas del juego” para la relación con los proveedores, son un factor crítico para generar valor, en particular para los servicios. Sin un punto de referencia de lo que es bueno, no es posible alinear los contratos con los estándares de la industria. 

Por último, las compras a menudo adoptan una visión acotada al valor comercial al establecer los términos y condiciones, lo que significa que otras dimensiones para la creación de valor futuro, como las operaciones, la gestión de contratos o la cadena de suministro a menudo no se incorporan a los contratos. Todos estos factores limitan la capacidad de una empresa para obtener un mejor desempeño de sus proveedores y vendedores.

 

¿Dónde podemos mejorar la Gestión de Contratos?

 

Para determinar las áreas contractuales específicas en las que las empresas no están cumpliendo con los requisitos, McKinsey realizó una investigación que examinó cada faceta del desarrollo y la ejecución de contratos y descubrió que las empresas enfrentan desafíos en tres partes del proceso de contratación:

– precontratación

– redacción de contratos

– implementación (gestión del contrato y  proveedores)

 

Contratación por resultados

 

La clave para optimizar todo el proceso es un enfoque llamado contratación por desempeño/resultados: un acuerdo formal con un proveedor que establece recompensas y penalizaciones específicas por alcanzar, o no alcanzar, niveles de desempeño que afectan el resultado final. Como primer paso, las empresas deben reconocer los errores comunes en la redacción y ejecución de contratos, así como los elementos esenciales de los contratos efectivos. A continuación, los ejecutivos deben tratar de implementar estrategias y plataformas tecnológicas que los asistan y que respalden una participación más efectiva en las fases de precontratación, redacción de contratos e implementación y gestión.

 

Soluciones como SAP Ariba y Fieldglass vienen a dar apoyo tecnológico y metodológico en  esas fases.

SAP Ariba Sourcing permite capturar valor en la fase de negociación, mientras que SAP Ariba Contracts facilita una confección ágil y colaborativa de los contratos, para luego pasar a una efectiva Gestión de Contratos en SAP Fieldglass.

 

El estado general de los Contratos de las contrataciones

 

Durante el año pasado, la línea de servicios de McKinsey Rapid Procurement Contract Insights (RPCI) revisó más de 100 contratos en función de una tabla de evaluación integral de más de 60 criterios. Este análisis reveló que la mayoría de los contratos de adquisiciones no cumplen con los requisitos de una serie de elementos contractuales básicos relacionados con el desempeño.

 

En general, los contratos de gasto indirecto en la muestra tendían a redactarse de manera más efectiva que los de gasto directo, pero ninguna industria o categoría de gasto en particular superó a otras de manera consistente. Como la mayoría de los contratos revisados ​​representaban algunas de las categorías de mayor gasto, era más probable que los contratos de gasto indirecto estuvieran gestionados de manera centralizada y, por lo tanto, podrían haber recibido un mayor escrutinio en el momento de la finalización que sus contrapartes de gasto directo.

 

En el caso del gasto directo, se hace mucho hincapié en llevar el producto correcto al lugar correcto en el momento correcto, por lo que los contratos tienden a ser más sólidos en cuanto a las especificaciones del producto y los términos de entrega en detrimento del costo total de propiedad.

 

El análisis realizado por McKinsey evaluó los contratos en tres dimensiones:

 

1. Condiciones generales

Más del 75% de los contratos de la muestra no incluían un conjunto exhaustivo de indicadores clave de rendimiento (KPI) y procesos de presentación de informes vinculados al costo total de propiedad.

Del 25% restante, los contratos para categorías de gastos indirectos tenían más probabilidades de tener conjuntos exhaustivos de KPI y mecanismos de presentación de informes incluidos en comparación con los contratos en categorías de gastos directos.

 

Además, en una cuarta parte de la muestra no existían cláusulas que definieran las normas de subcontratación. En promedio, los contratos relacionados con categorías directas tenían normas de subcontratación menos definidas que las de los contratos para categorías indirectas. Este efecto se puede explicar en parte por el hecho de que la mayoría de los contratos de gastos directos son contratos de suministro, mientras que los contratos de gastos indirectos exigen con mayor frecuencia que los proveedores presten servicios en las instalaciones del cliente. Cuando el personal de terceros obtiene acceso a las instalaciones del cliente, aumentan los riesgos que conlleva la subcontratación.

 

2. Condiciones comerciales

En la muestra, ocho de cada diez contratos no contenían ningún tipo de cláusula de comparación de precios, que obliga a revisar periódicamente los precios en relación con los estándares de la industria o los índices pertinentes para garantizar que los proveedores estén cobrando precios en línea con las tarifas de mercado justas y razonables. 

 

3. Condiciones de asociación y gobernanza

Una palanca fundamental para generar más valor a partir de los contratos son las condiciones de asociación y gobernanza, que permiten una colaboración más estrecha y una gobernanza de los contratos entre compradores y proveedores.

 

A pesar de su importancia, el análisis de McKinsey descubrió algunas lagunas clave: en casi el 20% de los casos, los contratos no contenían ninguna definición de procesos para mejoras continuas.

 

La mitad de todos los contratos no incluían cláusulas relacionadas con el establecimiento de órganos de gobernanza y vías de escalada para gestionar los ciclos de vida de los contratos.

 

Cuando los proveedores no cumplen con las expectativas, pueden resultar en costos indirectos o costos posteriores que están más allá de la visión de compras cuando se negocia el precio de compra inicial.

 

Fuente: https://www.mckinsey.com/capabilities/operations/our-insights/contracting-for-performance-unlocking-additional-value